解决核心问题

1．集团公司高管层，子公司管层绩效的管理

2．战略绩效作为顶层绩效，如何评价和管理

3．个人绩效之和不等于部门绩效，部门绩效之和不等于公司绩效，公司绩效之和更不等于集团绩效

贵司的收获

 战略实施动力如何打造？战略实施偏差分析如何加强？

 年底战略绩效、公司绩效、个人绩效如何区别、如何评价？

 各业务板块定位不同、投入不同、市场环境不同、基础不同，其业绩评价和比较的标准与方法何在？

 如何兼具全面性和差异性，从公司层面绩效与个人层面绩效，系统提升集团公司绩效管理平台

一、 集团战略绩效认识误区

1. 国企是典型多目标平衡组织

2. 用平衡积分卡来考核绩效

3. 重财务（预算），轻价值

4. 个人绩效就等于公司绩效

二、 集团型企业战略绩效若干实践

1. 康缘：集团三要素战略绩效管理体系

2. 联想：“纵向管理”+“横向管理”战略绩效体系

3. 中移动：“纵向牵引”+“横向协同”战略绩效管理模式剖析

三、 掌控新型战略绩效的三层面战略绩效体系

1. 第一层面：集团整体绩效评价

 管理过程评价标准之一：战略管理绩效评价

 管理过程评价标准之二：治理绩效评价

 管理过程评价标准之三：组织绩效评价

 管理结果评价标准之一：财务绩效评价

 管理结果评价标准之二：因果绩效评价

2. 第二层面：子集团/子公司绩效评价

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