甲方与总(分)包尖锐问题处理及 工程四大核心问题实例解决 - 昆明培训|昆明财务培训|昆明会计人员继续教育|昆明银行培训|昆明房地产培训|昆明学历提升|天学咨询|天学教育|昆明公开课培训|云南会计人员继续教育|云南学历提升|昆明在职研究生|昆明同等学力申硕
甲方与总(分)包尖锐问题处理及 工程四大核心问题实例解决
【培训对象】项目总经理、工程总监、设计总监、前期部、开发部经理、工程部经理、工程师
课程介绍INTRODUCE

1、掌握房地产工程质量管理体系的基本构成;

2、掌握工程管理进度、质量、成本与安全四大核心控制标准与精髓;

3、掌握不同施工阶段质量管理的薄弱环节、管控重点及质量通病防治;

4、提高项目工程管理的效率、风险控制能力;

5、提升项目经理现场管理大局观,有效应对总包、分包单位的日常尖锐问题。

6、参考标杆房企工程精细化管理体系标准模板,复制运用到日常工程管理工作;

课程大纲OUTLINE

第一部分、剖析甲方与总(分)包尖锐问题的处理

第一讲:项目工程准备及现场矛盾分析

秘诀:积极面对、加强沟通、有效管控分歧和矛盾、合作共赢

第二部分、工程四大核心问题实例解决

第二讲:项目工程实施阶段

解析:进度、质量、成本、安全四大核心16大过程管理工具

第三部分、如何实施并保证工程管理目标的实现(人+事)

第三讲:项目工程交付及后评估阶段

理念:先有正确的人;才有正确的事

第一讲: 房地产项目工程准备阶段及现场矛盾分析

第一节、项目工程现场管理

1、现场管理就是对项目开发进行经营和管理的全过程

1)越来越多的挂靠总包,只做土建且缺乏总承包能力;

总包挂靠模式解析;国内外主流城堡模式简介(CMEPC等)

2)如何肢解分包、分包的范围、权责多少才是最合适?

万科、金茂的分包目录及管理模式

3)工程管理人员素质层次不齐,监理形同虚设,劳务缺失;

非一线房企招聘及项目部人员来源;

“老头乐”和“童子军”的监理

劳务用工现状简析

4)低价中标的误区,延伸出解决不完的甲、乙方日常工作矛盾;

合规的招采和埋雷的项目

5)关于工程界面管理的确定;

万科与金茂的界面划分异同点

6)监理公司的选择与管理;

思考:1、现场总包管理的矛盾点、消极怠工及停工对抗等危机处理办法

2、总包与分包单位的矛盾点、多发阶段及控制办法

风险案例:1、上海市6.27“莲花河畔”倒楼事故

2、某项目销售承诺不实造成的巨额赔偿

话题:1、哪些是开发商管理原因造成的常见问题?

2、低价中标的游戏:饿死同行、累死自己、坑死业主

3、对内:部门间的矛盾产生的主要原因

4、对外:甲方、监理、总包关于项目管理的差异

5、现场管理面对困难与挑战

6、现场管理的最大秘诀

案例:某施工现场总包单位对甲方管理抵抗与冲突

结论:1、选择优秀的合作伙伴是保证质量的前提

2、建立“事前预防、事中管理、事后检验”的工程技术管理方法。

3、工程现场矛盾平衡是管理的永恒主题。

第二节:项目工程管理模式分析

1、合作模式分析      

2、关于项目组织管理模式建立(适合自己的就是最好的)

案例:标杆企业的组织结构(万科的大事业部与金茂的门类齐全)

讨论:关于“多项目开发综合症”

第三节、开工前期准备阶段管理——工程启动会(全面策划)11大板块

1、项目概况及组织架构  2、施工组织统筹  3、进度管理   4、进度管理  

5、质量管理  6、安全管理  7、信息管理与营销配合 8、设计配合与商务配合9、风险点分析及应对措施  10、总包管理  11、竣工备案

案例1.中建标准布置及日式动态布置图学习

2.平面策划的施工中有效应用

小结:

前置:工程管理的策划思想—先策后控

科学:工程目标计划与工期制定的合理性

强调:总平面管理策划的重要性

创新:实体景观示范区建造的标准化动作

落地:1)制定项目管理策划书    2)制定工程质量管理手册

分享:

1、万科城工程策划书   

2、中国金茂工程管理手册

3、开工前准备阶段管理---必须掌握的20大实施攻略

分享:标杆房地产经典项目赏析

我们要学习最优秀的:1、龙湖  2、万科地产  3、融创  4、绿城

思考:为什么上海建工赔了那么多还要建上海迪士尼?

第二讲: 项目工程实施阶段

第一节、工程管理四大核心之——进度管理

1、项目总体计划编制

2、项目进度目标分解

3、工程管理进度控制 

一级计划:公司23年的战略经营计划里程碑

二级计划:项目开发重要节点操作计划

三级计划:各专业部门项目具体实施作业计划

讨论:1、关于三级进度计划的重要性   

2、优秀地产的进度管理   

实例分享:1.万科麓城全穿插施工的实现与复盘;

2.万科工业化与“5+2+X”的初衷;

3.碧桂园SSGF项目与高周转的背后的深层逻辑

4.日式进度管理

3、项目进度计划保证措施

包括:

1)集团关注项目进度计划14个关键节点

2)做好甲方内部计划编制与协调

3)重点审核总包施工进度计划编制
4
)强化总包单位对施工计划的总协调管理作用

5)加强对总包计划实施过程控制

6) 加强考核、奖惩机制

小结:计划执行的稳定性,是项目公司管理能力的集中体现。 

第二节、工程管理四大核心之二---质量管理

1、工程质量≠施工质量;

2、工程质量不单纯只是工程管理部门的责任;

分享1万科的“两提一减”、“三年质量梦”“2个工具1张表”   

分享2金茂府项目的工程推演

思考:

1)万科为什么带头调低了实测实量的比重?   

2)交房投诉最多的问题是哪些?

2、过程管理---工程质量管理技能最有效环节

解析:质量管理的20大管理动作

1、工程启动会   2、供应商评标与面试  3、可视化管理  4、供应商进场交底

5、施工方案审核  6、施工图审查   7、施工深化图管理   8、过程巡检

9、现场集中加工  10、材料管理    11、风险管理     12、各专业工程推演 

13、样板点评     14、供应商考核  15、铁锤行动       16、关键工序验收

17、停止点检查   18、工地开放日  19、工程交付策划   20、后期维修

分享: 1)一级样板点评(砌筑机电整层样板)的全流程动作及成果

3)工地开放日的注意事项及目的、效果

3)万科实测实量宣贯材料与平均成绩

4)中国金茂标准化图册

5)鲁能集团标准化图册

       6)精细化地产的追求---日本的精细化管理

重磅分享:管理施工单位的“紧箍咒”---标准化合同(总包及分包)

合同范本

1、《万科某项目施工总包合同》  

2、《万科建设工程施工监理合同》

3、 中国金茂20本标准化合同

小结:质量是企业存在的根本意义。

第三节、工程管理四大核心之四---安全管理

安全管理目标:为现场人员提供一个安全的工作环境,使安全意外风险降至最低。一旦发生意外事故,要使事故损失降至最低。

1、安全管理体系介绍、管理要求及管理动作

2、文明施工的标准与意义

案例:

火灾事故:“8.28” 沈阳铁西万达广场售楼处火灾

爆炸事故:“7.28” 南京地下管道泄漏爆燃事故

坍塌事故:“12.29” 清华附中工地钢筋坍塌事故、“11.20” 襄阳市南漳县坍塌事故

大型设备事故:武汉施工电梯坠落事故

分享1万科现场安全文明标准化图册;  

分享2中国金茂标准化图册

分享3:中国金茂HSE管理

分享4:日本的安全生产对标

坚持:“安全与质量同在、安全与进度互促、安全与效益同在。”

第四节、工程管理四大核心之三---财务及成本管理

施工期间成本控制是公司经营最关心的,做好现场成本管控是项目工程管理的重要职责之一。

1、建立以目标为导向的成本管理体系

2、全员、全过程成本控制管理体系

3、分析成本管理中常见的几个问题

注意:1.聚焦成本进行有效投放;

2.结构性、敏感性、功能性成本的不均衡投放

价值点:

1、工程对设计阶段成本控制的介入;

万科成本设计优化点

绿城设计阶段26112个成本优化点        

2、工程实施阶段成本控制

万科工程签证的管控

3、财务指标与汇款

从大运营的角度看工程建设

案例1:桩基设计与施工现场价值表现;

2:总包单位安置区砂石料质量施工争议

分享1:价值创造---设计变更及现场签证的管控要点

        万科的现场签证管理与月度签证台账

2:深度学习---万科的变更签证集萃集(17大项)

1)施工总承包类        2)精装总承包施工   3)景观   4)消防 

5)营销设施建造合约包  6)基础土石方、桩基础、基坑支护 

7)外墙保温合同        8)门窗类合同       9)其它土建类合同

10)地暖总承包         11)临水临电总承包  12)智能化总承包

13)新风城堡           14)中水总承包      15)电梯设备安装

16)配套类合同         17)总包相关甲供材


第三讲: 项目工程交付及项目后评估阶段

第一节:项目验收交付

1 验收前的准备工作   2 专项验收及竣工验收

3 公司内部  4 预验收

第二节、“2个工具1张表”

2个工具: 1、实测实量项目评估   2、交付评估;   1张表: 《客户验房指引表》

第三节、关注客户体验

1、交付阶段的快速反应直接影响客户认知;

2、交付阶段是项目管理的最后一道防线

思考:快修、理赔通道

案例:某项目交房业主大规模维权事件分析

第四节、项目后评估(工程复盘)实施要点

项目后评估(工程复盘)是对项目进行客观、科学、公正的回顾和分析,提炼出成功的经验,找出不足,研讨后形成复盘成果,用以完善已建项目、改进在建项目、指导待建项目,避免问题重复出现。

1 、工程进度、质量、安全复盘    

2 、供应商管理复盘    

3 、综合性典型案例分析

4 、工程管理能力提升思路

分享1、北京亦庄金茂悦复盘

分享2、青岛亚奥金茂悦复盘

结论:项目工程精细化管理的核心还是人的问题。

1)内部管理靠流程;外部管理靠合同

2)没有完美的个人,只有完美的团队;小成功靠个人,大成功靠团队。

获取更多培训信息,请致电0871-63215350,15887809523浦老师

排课计划
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昆明 2 58000 14-15
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